عصر ارتباطات و تدوین استراتژی ارتباطات سازمانی به عنوان یک ضرورت

به گزارش مهر تبریز، در بعضی از منابع لاتین، استراتژی از مفهوم استرتیوم یا Stratum و به معنای راه و مسیر بیان شده است.. این واژه ازکلمه یونانی استراتگو، مرکب از استراتوس به معنای ارتش و اگو به معنای رهبری گرفته شده است. در زمان پریکلس(۴۵۰ پیش از میلاد) استراتژی به معنی مهارت مدیریتی (اداره امور، رهبری، سخنوری، قدرت) به کار می رفت .قدیمی ترین اثری که در این مورد وجود دارد ، نظریات ژنرال چینی سان تی زو در کتاب جاودانه “هنر جنگ” است.
وی در این کتاب چگونگی استفاده از مفاهیم استراتژی را برای غلیه بر دشمن تشریح کرده است  و فرهنگستان زبان و ادب فارسی کلمه راهبرد را به عنوان معادل فارسی استراتژی انتخاب کرده است. بر همین پایه، کلمه راهبردی را هم در نقش معادل فارسی استراتژیک به کار می‌برند. علی رغم اختلاف در ریشه کلمه با یک نگرش کلی می‌توان گفت : همه تعاریف مفاهیم مشترکی را در بر دارند که این نکته نشان دهنده صحت و اتفاق آن است.

استراتژی بعد از نیمه اول قرن بیستم میلادی جای خود را در داخل علوم اجتماعی در حیطه اقتصاد باز کرد. ودر دهه ۵۰ زمانی که پاسخگویی به گسست های محیطی اهمیت یافت، مفهوم  استراتژی وارد فرهنگ مدیریت شد(انسف و مک دانل، ۱۳۷۵).استفاده از مفهوم استراتژی در حیطه سازمان و مدیریت در نیمه دوم قرن بیستم میلادی آغاز شده است.

در عرصه استراتژی سازمانی، ادبیات بسیار غنی و فراوانی وجود دارد اما از تعاریف متعدد و گونا گونی که ارائه شده است، تعریف مینتزبرگ(۱۹۹۷)به دلیل ماهیت چند سویه آن برای سازمان ها بسیار سازگار است.”استراتژی به عنوان برنامه ؛ در این تعریف،استراتژی عبارت است از مجموعه عملیات آ گاهانه یا راهنمایی هایی که برای برخورد با یک موقعیت وجود دارد.

از دیدگاه ایگور انسف، استراتژی سازمانی، یک حرکت و یا یک سری حرکت‌های معین سازمان است. آلفرد چندلر استراتژی را به عنوان تعیین آماج و هدف‌های دراز مدت در سازمان و برای تحقق پذیری این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده کردن برنامه‌های فعالیتی مناسب تعریف می‌کند. هافر و شندل هم استراتژی را به عنوان فعالیت‌های تأمین کننده هماهنگی بین منابع داخلی و قابلیت‌های سازمان با فرصت و تهدید‌های محیط بیرونی تعبیر می‌کنند.
درتعریف چندلر و اندروز استراتژی را یک فرایند دراز مدت می دانندکه موفقیت‌های گذشته سازمان، وضعیتی که در آن قرار دارد و در آینده چه چیزهایی انجام خواهد داد را در بر می‌گیرد. آنتونی و تایلس هم استراتژی را به عنوان مجموعه‌ای از اهداف و سیاست‌ها در نظر آورده اند. هافر و شندل هم در تعریف خود روابط بین سازمان و محیطش را در اولویت قرار داده اند. ومایکل پورتر از استراتژی:کارهایی متفاوت از دیگران انجام دهیم و در انجام کارهایی  که دیگران انجام می دهند منابع کمتری به کار بگیریم”.پیتر دراکر نظریه‌پرداز مطرح مدیریت مدرن هم: «استراتژی نظریه‌ای است که یک بنگاه اقتصادی بر اساس آن برای کسب‌ مزیت رقابتی تلاش می‌کند.”

لین‌وند (Leinwand) و میناردی(Minardi)  در کتاب استراتژی کارساز  معنای استراتژی را چیزی جز انسجام نمی‌دانند و معتقدند که استراتژی یعنی انسجام در حوزه‌های عملیاتی، مالی و مدیریت هزینه، فرهنگ سازمانی و  هویت سازمان.بنابراین از نظر لین‌وند و میناردی زمانی می‌شود از استراتژی سازمان حرف زد که وجوه مختلف سازمان با یکدیگر همسو و هم‌خوان باشند (یا مدیران سازمان برای تحقق این هدف تلاش کنند).
نویسندگان کتاب استراتژی کارساز این موضوع را آن‌قدر مهم می‌دانند که می‌گویند اصلاً نمی‌شود چیزی به اسم «تدوین استراتژی» داشته باشیم و بعد از «اجرای استراتژی» حرف بزنیم. ما در تمام لحظاتی که برای افزایش انسجام سازمانی تلاش می‌کنیم، هم‌زمان در حال شکل دادن به استراتژی و اجرای استراتژی هستیم.با این حالاز اواسط دهه پنجاه، سیر شتابان و مستمر رویدادها، فـضای کـسب وکار را دگرگـون وتمامی موسسه ها را به نحو روزافزونی با چالش غیر منتظره و گسترده مواجه ساخت به گونه ای که بسیاری از سازمان ها ان با نـوعی سـردرگمی درچگونگی مقابله با محیط در حال تغییر روبه رو شده اند تواتر فزاینـده ایـن تغییـرات در کنار آهنگ گسترش آنها موجب شده است واکنش در برابر این تغییـرات بـسیار دشـوار باشد و منابع زیادی را برای اجرای پاسخ مناسب طلب کند.سازمان های دولتی نیز در شمار سازمان هایی قرار دارند که در دهه های اخیر چنین محیط های متلاطم و پیچیده ای را تجربه کرده اند.
این تغییرات به شکل مشخص خود رادر نوع و تعداد رقبا ، تنوع در ابزارها ،میـزان خطرپـذیری،میزان ابهام و افزایش یا کاهش بی ثباتی نشان داده است. مدیران ایـن گونـه سـازمانهـا بـرای جلـوگیری از غـافلگیر شـدن و ، رویـارویی بـا تبعـات منفـی ناشـی از ایـن تحـولات رویکردهای متفاوتی را بر می گزینند که طراحی و تدوین راهبرد از مهم ترین و  شـناخته شده تـرین  آنهاست. و یکی از این راهبردها اساسی در این زمینه تدوین استراتژی ارتباطات سازمانی است،” با توجه به رقابت جهانی، نهضت کیفیت خواهی وکوچک سازی سازمان ها، نیاز به مدیریت ارتباطات وارزش افزوده اطلاعات و دانش، برای ارتقاء توان پایایی و بقاء سازمان ضروری است (Frandsen, F., & Johansen, W. 2011).” ،ارتباطات، هسته اصلی همه اشکال سازماندهی، استراتژی و مدیریت است (۲۰۱۱،Kristian Möller, Arto Rajala) و “عدم وجـود ارتباطـات درون سـازمانی، بـه معنـی عـدم وجـود سازمان و عـدم وجـود ارتباطـات برون سـازمانی، بـه مفهـوم مـرگ سـازمانی اسـت. ارتباطـات وسـیله ای اسـت کـه از طریـق آن وظـایف اصـلی مـدیریت شـکل می گیـرد.
مـدیران از طریـق ارتباطات، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و کنترل می کنند. ارتباطات سازمانی ضروری است و هدایت هر کاری، با ارتباطات (در شکل گسـترده آن)، بـرای هرگونـه فعالیـت سـازمان یافتـه میسر می گردد” (فرهنگی و دیگران، ۱۳۸۳).” بی تردید هر شکلی از ارتباط در زندگی سازمانی، منجر به بقای سازمان نخواهد شد؛ ارتباطات مؤثر و صحیح در سازمان است که همواره یکی از عناصر دستیابی به اهداف سازمانی بـه شـمار می آیـد. در نبـود یـک الگـوی مناسـب ارتباطـات سازمانی، توفیق مدیران و اداره ی سازمان امکان پـذیر نخواهـد بـود” (الـوانی، ۱۳۸۲)

جونز (۲۰۰۸) معتقد بود که راهبردهای ارتباطی باید مخاطب، هدف، کانال ها و رسانه ها، و پاسخهای  مورد  انتظار  را در نظر بگیرند. کیم و رادر (۲۰۱۰) از منظری کاملا متفاوت، سه راهبرد ارتباطات شرکتی را پیشنهاد کردند که یکی از آنها به تولید کالاها و خدمات مربوط می شود، دیگری به مسئولیت اجتماعی سازمان اشاره دارد و سومی، راهبردی ترکیب ی از دو مورد دیگر است. بورکا و باسو(۲۰۱۴) از منظر دیگری، چهار راهبرد ارتباطات سازمانی را پیشنهاد کردند که آنها را فرایندگرا (متمرکز بر اعداد، روش ها، برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل و جزئیات)، انسانگرا (متمرکز بر نیازها، انگیزه، تیم، درک، همکاری، ارزش ها، انتظارات و روابط)، اقدامگرا (متمرکز بر نتایج، اهداف، عملکرد، کارایی، بازخورد مسئولیت و دستاوردها)، و ایده گرا (متمرکز بر مفاهیم، نوآوری، راه های جدید، بهبود و حل مسئله)نامیدند.

استراتژی ارتباطی، برنامه ای است که به سازمان کمک می کند تا به شیوه ای مطلوب با مخاطبین خود ارتباط برقرار کند. زمانیکه یک شرکت فاقد استراتژی ارتباطی باشد، نمی تواند به درستی با دیگرانِ مهمِ خود (کارمندان، سرمایه گذاران، تامین کنندگان، مشتریان و…) ارتباط برقرار کرده و به اهداف مورد نظر دست یابد. ” توماس و استفنزبیان می کنند که طراحی استراتژی ارتباطی برای تفسیر دیدگاه، ارزش ها، اهداف و مقاصد سازمان به مخاطبانش کمک می کند(Thomas& Stephens,2015 ). اجـرای اسـتراتژی ارتباطی ایجـاب می کنـد کـه سـازمان ها هدف های سـالانه در نظـر بگیرند، سیاسـتها را تعیین کننـد، در کارکنان انگیزه ایجـاد نماینـد و منابع را بـه گونه ای تخصیص دهنـد که اسـتراتژی های تدوین شـده بـه اجرا درآید (دیویـد،۱۳۸۰). تمام صاحب نظران اعتقاد دارند که تدوین استراتژی ارتباطات اثربخش بسیار مهم است، چرا که استراتژی اجرا شده حتی اگر در مواردی با استراتژی واقعی و برنامه ریزی شده و تفکر شده متفاوت باشد، به فعالیت ها و اقدامات سازمان جهت می دهد در نتیجه نیاز به برنامه ریزی استراتژیک ارتباطات احساس می گردد. Acur & Englyst, 2006; Taylor & Wright, 2003))

 از این رو برای اداره این سطح بی سابقه تغییر در سازمان ها، برنامه ریزی استراتژیک و انتخاب استراتژی مناسب واثربخش ارتباطی اهمیت خاصی پیدا کرده است(۲۰۰۳، Acur  &  Englyst)

با عنایت به مطالب فوق , مراحل تدوین استراتژی سازمانی در قالب سه مرحله ذیل پیشنهاد می گردد

“مرحله اول چارچوب تدوین استراتژی ها شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی ،ماتریس ارزیابی عوامل خارجی  است در مرحله اول که آن را مرحله ورودی می نامند، اطلاعات اصلی مورد نیاز برای تدوین استراتژی ها مشخص می شود در انتهای این مرحله چشم انداز و ماموریت و اهداف بلند مدت سازمان مشخص می گردد.درمرحله دوم که آن را مرحله مقایسه می نامند به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شودو بدین منظور بین عوامل داخلی و خارجی سازمان نوعی توازن و تعادل برقرار می گردد. روش هاوابزارهایی که در مرحله دوم مورد استفاده قرار می گیرند شامل ماتریس نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدها ،ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ،ماتریس عوامل داخلی و خارجی می  باشند.در مرحله سوم که آن را مرحله تصمیم گیری می نامند تنها از یک روش منحصر به فرد یعنی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک  کمی استفاده می شود.در ماتریس مزبور از اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده می شود تا بتوان انواع استراتژی های قابل اجرا را که در مرحله دوم شناسایی شده اند، به شیوه ای عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار داد.
برنامه ماتریس ریزی استراتژیک کمی، جذابیت نسبی انواع استراتژی ها را مشخص می نماید وبدین گونه برای انتخاب استراتژی های خاص، یک مبنای عینی ارائه می نماید(David, 1993).وبرای ایجاد گام به گام برنامه استراتژی ارتباطات مراحل زیر می بایست طی گردد”نقطه شروع تغییر و تحول، درک و شناخت درست وضعیت موجود از سازمان وتوجه صحیح و به موقع به چرایی نیاز به استراتژی ارتباطات سازمانی است،تعیین اهداف کسب و کار، تحقیقات و جمع آوری اطلاعات درباره بازارهدف، تعیین اهداف ارتباطی،مشخص‌کردن بازار هدف و مخاطبِ هدف،تعریف دیدگاه و بینش مخاطبان،تعیین کانال های ارتباطی و تعریف جایگاه و پیام های کلیدی برای مخاطبان هدف.تعیین استراتژی محتوا به عنوان قسمتی از استراتژی ارتباطات، تعیین تاکتیک‌ها،تامین  نیروی انسانی و بودجه،ارزیابی،تعیین ساختار سند استراتژی ارتباطات است

ناصر اسگندریان

مدیریت سرمایه گذاری و کارشناس مسئول روابط عمومی راه آهن آذربایجان