به گزارش مهر تبریز، راهبرد یا راهبردها حاصل فرآیند برنامه ریزی راهبردی و یا بینش و تجربه شخصی کار آفرین هستند و عبارت است از برنامه ای جامع، منسجم و کامل که برای تحقق اهداف اساسی سازمان تدوین می گردد بنابر این راهبرد نوعی برنامه است که برای نیل به مقصد و اهداف اصلی سازمان تدوین می شود و تعیین کننده نوع خدمات یا محصولاتی است که سازمان به جامعه عرضه می کند و الگوی نحوه پاسخ گویی سازمان به محیط را شکل می دهد (رضائیان ، ۱۳۷۹). پیرس و رابینسون در تعریف راهبرد می گویند: راهبرد در نظر مدیران به معنای برنامه های مقیاس بزرگ و آینده نگر برای تعامل با محیط رقابتی به منظور بهینه کردن دستیابی به هدف های سازمان است (پیرس و رابینسون، :۱۳۹۳).دیوید.آر.فرد.هم می گوید:»راهبردها ابزاری هستند که.شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد(شهلایی،۱۳۸۵). راهبرد یک سازمان یا واحد ، مفهومی است که رهبران آن سازمان یا واحد، بیان و اجرا می کنند.
این راهبرد شامل سه بخش اصلی است : ۱- اهداف بلند مدت ، ۲- سیاست ها و شرایطی که فعالیت های سازمانی را محدود می کنند و رهبران ، آن ها را پذیرفته اند ، ۳- طرح ها و برنامه های جاری یا اهداف کوتاه مدت که در جهت رسیدن به اهداف نهایی انجا م می شوند . این تعریف نه تنها برای کل سازمان بلکه برای هر جزء اصلی سازمان صدق می کند(Andrews،۱۹۷۱). لورنج معتقد است که هر نظام برنامه ریزی استراتژیک ارتباطی باید به چهار پرسش اساسی زیر پاسخ دهد:به کجا می رویم؟ (فلسفه وجودی)،چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژی‌ها)امکانات برای اقدام چیست؟ (بودجه)،چگونه آگاه می شویم در مسیر حرکت می کنیم؟ (کنترل)”
برای تعیین و تدوین برنامه ارتباط راهبردی یک سازمان، با توجه به ماهیت این گونه موسسات و سازمان ها و بر اساس نتایج به دست آمده، گام های زیر توصیه می گردد: تعیین رسالت سازمان و تعیین بیانیه رسالت سازمانی،ارزیابی نقاط قوت و ضعف و تعیین فرصت ها و تهدیدها،بررسی و تحلیل انواع راهبرد های ممکن،ارزیابی موقعیت رقابتی سازمان،ارزیابی جذابیت زمینه های فعالیت،اطمینان از بکارگیری منابع مادی و انسانی،تعیین میزان پذیرش راهبرد توسط افراد کلیدی،محاسبه ریسک(میزان مخاطره) در راهبردها،تعیین قابلیت ماندگاری راهبردها،تعیین قابلیت کارکرد راهبردها، تحلیل وضعیت و محیط داخلی سازمان، تحلیل وضعیت و محیط خارجی سازمان، تعیین اهداف طولانی مدت، تعیین و انتخاب راهبرد کلان سازمان، تعیین اهداف سالانه، تعیین و انتخاب راهبرد عملیاتی بخش های مختلف ، تعیین سیاست های جاری،رسمی کردن راهبردهای انتخاب شده، کنترل و ارزیابی راهبردها و سازوکارارزیابی(ملک زاده و همکاران، ۱۳۷۹).
تدوین راهبرد در یک واحد موجب می شود به رغم وجود کمبودها و محدودیت هایی در زمینۀ بودجه و نیروهای متخصص و … ، روند انجام کارها و رسیدن به اهداف تسریع گردد . تدوین راهبرد ارتباطی از طریق تدوین برنامه ای پویا و فعال و به کارگیری روش های مختلف علمی پیش بینی ، به شناسایی فرصت ها و تعیین مسیر و جهت حرکت آینده می انجامد .
یک استراتژی ارتباطی چهار عنصر اساسی دارد: اهداف ارتباطی، مخاطبان هدف، برنامه ارتباط و کانالهای ارتباطی. فرایند اعمال مدیریت استراتژیک در واحد روابط عمومی نیز مانند سایر واحد های سازمان است . با این تفاوت که سایر واحد های سازمان همیشه ماموریت و اهدافشان در راستای اهداف و ماموریت های سازمان مربوطه خود می باشد درحالیکه روابط عمومی بر حسب این که کدام جهان بینی و کدام نقش را بر خود بر می گزیند ، ماموریت ، اهداف و استراتژی های تحقق اهدافش مانند سایر واحد ها نخواهد بود و در مواردی که عمدتا دو سویه و یا سه سویه فکر می کند ممکن است در مواردی مدعی سازمان مطبوعه خود نیز باشد . وبا توجه به نگاهی که به مدیریت ارتباطات دارد؛ به تبع آن طراحی، پیاده سازی و اجرای راهبردهای ارتباطی متفاوت خواهد بود.
تدوین استراتژی ارتباطی، این امکان را فراهم می‌کند که تصویری از چشم‌اندازها، ماموریت ها، رسالت، اهداف عمدتاً ارتباطی در راستای ماموریت ها و رسالت بخش را پیش روی خود داشته باشیم.
تلاشهای فکری و علمی تا امروز، بیشتر به ارائه روش شناسی ها و ابزار تدوین استراتژی متوجه بوده و کمتر به پیاده سازی و اجرای آن توجه شده است. در کتاب های دانشگاهی مدیریت استراتژیک در فصل های مربوط به پیاده سازی استـراتژی عموماً به توصیه هایی در این خصوص بسنده شده و الگوهای معدود این زمینه پوشش کاملی برروی موضوعات مرتبط با پیاده سازی استراتژی ارائه نمی کنند.
رونالد دی. اسمیت در کتاب برنامه‌ریزی استراتژیک روابط عمومی مدل FSTE را ارائه می‌دهد که حتی‌المقدور منطقی و ازلحاظ اجرایی ساده‌تر است. این فرایند در قالب چهار فرایند توصیفی سامان‌یافته‌اند. فرایند این گام‌ها بسیار حساس بوده و مراحل بایستی به ترتیب اجرا شوند. مدل هشت عاملی ارتباطات یکپارچه ( استراتژی ارتباطات یکپارچه) شامل:امور عمومی: دیپلماسی، امور خارجی، لابی و گروههای فشار، روابط با دولت، ثبات جهانی، چارچوب‌های قانونی/ کنترلی، مداخلات شخص ثالث-روابط رسانه‌ای: ارتباطات رسانه‌ای، گزارش مطبوعات/
پایگاه الکترونیک،روزنامه/مجلات،چتروم/وبلاگ سی دی/ویدئو/تلویزیون
مدیریت رویداد: همایش/نمایشگاه/آموزش/اجتماعات، جشنواره/فستیوال، مهمان‌نوازی/سفر/اوقات فراغت
/حمایت مالی-مدیریت وجهه: نظارت شرکت، ترکیب رهبری، ارزیابی اعتماد، جلسات سهامداران، هویت و تصویر شرکت، بررسی ارتباطات-تحقیق و سرمایه‌گذاری: دانش و هوشمندی، مدیریت اطلاعات، ارزیابی و نظارت، کاوش محیطی، نظرسنجی/نگرش سنجی، طراحی و تحلیل شبکه.-بازاریابی و فروش: روابط با مشتری، جایگاه‌یابی، کارآفرینی، بازاریابی مستقیم، تجارت الکترونیک-تبلیغ و ترفیع: بروشور، کاتالوگ، انتشارات، پوستر، آگهی، تبلیغات محیطی، گزارش‌ها دستی، نوشته‌های فنی، ایده‌های خلاق-مدیریت بحران: برنامه‌ریزی مستمر، پاسخگویی اجتماعی، کاهش فقر، پوشش حوادث.” است
از آنجایی که روابط عمومی پل ارتباطی سازمان و مخاطبان است، در این جاده دوطرفه قادر است سازمان، سیاست ها، برنامه ها و عملکردها را به مخاطبان و از آن طرف نیازها، خواسته ها، دیدگاه ها و نظرات مخاطبان را به سازمان منتقل کند.لذا”موفقیت در روابط عمومی مستلزم داشتن نگرش استراتژیک و هماهنگی استراتژی روابط عمومی با فعالیت هایی است که با امور استراتژیک یا هدف های سازمانی رابطه تنگاتنگ دارند (نی ، ۲۰۰۶؛ لوزن ، ۱۹۹۵). به اعتقاد وایت و مازور (۱۹۹۵)، روابط عمومی باید به بخشی از مدیریت استراتژیک تبدیل شود و بدین منظور باید به طراحی، اجرا و کنترل استراتژی بپردازد.علیرغم تأکید بر اهمیت نگرش استراتژیک در مباحث مدیریتی و بویژه در ارتباطات و روابط عمومی، دانش آکادمیک در حوزه مدیریت استراتژیک روابط عمومی و استراتژی های آن بسیار محدود است (وردر ، ۲۰۰۶؛ استین ، ۲۰۰۳؛ هالاهان ، ۲۰۰۰؛ تیبل ، ۱۹۹۷). به عبارت دیگر، نقش ارتباطات شرکت (روابط عمومی) در فرایند تصمیمات استراتژیک و ادبیات استراتژی فراموش شده است و اگر هم به آن توجه شده، صرفاً به عنوان یک نقش عملیاتی در چارچوب استراتژی های بازاریابی مورد بررسی قرار گرفته است (موس و همکاران، ۲۰۰۳).ومتاسفانه روابط عمومی باوجود تمام تلاش ها و زحمت ها و تمام جست و خیز ویژه که برای اثبات کردن خودش انجام می دهد تنها به دلیل ضعف نگاه برنامه ای که دارد، به نتیجه نرسیده است. چون نگاه برنامه ریزان بیشتر معطوف به نظریه پردازی است و از سوی دیگر عوامل اجرایی قائل به برنامه نیستند، یک فاصله و گسستی میان برنامه ریزان و عوامل اجرایی وجود دارد. با این حال برنامه‌ریزی راهبردی در روابط عمومی در صورتی موفق خواهد بود که آگاهانه، سنجیده و مستدل طراحی شده وگام به گام بر اساس مراحل اساسی و کلیدی اشاره شده ذیل و مرحله به مرحله به صورتی فرایند محور وبا تفکر استراتژیک در راستای حل مشکلات ارتباطی با در نظر گرفتن شرایط و مقتضیات محلی ، فرهنگی ،اجتماعی و سیاسی سازمان اجرا شود و به سئوال های مربوطه پاسخ لازم داده شود.( علی وحیدیوسفی،۱۳۹۸).سئوال هایی که در این استراتژی ارتباطی مطرح است این است که: سازمانها و شرکتهای صنعتی و تجاری چگونه می‌توانند فاصله بین انتشار اطلاعات و انتقال آن به ذهن مخاطب را کمتر کنند؟ چگونه می‌توان پس از انتقال اطلاعات به ذهن مخاطب، تاثیرگذاری و اقناع را تضمین کرد؟چگونه می‌توان امکان تغییر رفتار ( نگرش، فرهنگ) مخاطبان را افزایش داده یا در حالت آرمانی تضمین کرد؟بدون شک نقش یک طراح مهندسی ارتباطی اطلاع‌رسانی و طراحی استراتژی ارتباطی درحوزه صنعت، تعیین تمام گام هایی است که در یک فرایند اطلاع‌رسانی و ارتباطی می‌بایست برداشته شود.
علی وحیدیوسفی(۱۳۹۸) برنامه‌ریزی کاربردی و استراتژیک در روابط عمومی را شامل ۱ گام اساسی ۴گام راهبردی و ۱۵ مرحله کلیدی با رویکرد حل مسائل و مشکلات ارتباطی بدین شرح می داند .
گام اساسی: تثبیت جایگاه و نقش ویژه روابط عمومی تجاری در توسعه صنعت. در نخستین گام باید روابط عمومی در تمام برنامهریزیهای کلان و برنامهریزیهای تاکتیکی سازمان جایگاه لازم را به خود اختصاص داده و از اعتبار، امکانات و محبوبیت لازم بر خوردار باشد.کارکنان روابط عمومی نیز باید دانش، تجربه و مهارت‌های ارتباطی و انگیزه لازم رادارا باشند.گام راهبردی اول: بررسی و شناسایی مسائل ارتباطی سازمان
مرحله اول: انجام تحقیق مستمر-اطلاعاتی درخصوص اینکه اکنوندر سازمان چه می‌گذرد؟ عقاید، افکار، نگرشها و رفتارهای افراد وگروه ها ی کلیدی چگونه است؟سازمان با چه مسئله ای روبروست؟مرحله دوم: تحلیل موقعیت شامل مطالعه محیط اجتماعی و بررسی جوانب موضوعی که به عنوان مسئله مطرح می‌شود:
فرصتها ، تهدیدها و نقاط ضعف و قوت سازمان در این مرحله شناسایی می‌شود….
مرحله سوم: شناسایی هسته مرکزی شکل و موضوعات پیرامونی آن.مرحله چهارم: شناسایی مقدماتی گروهها و منابع حول محور مسئله ارتباطی بویژه کسانی که تحت تاثیر مستقیم مشکل بوجود آمده ، قرار می‌گیرند.چهار مرحله فوق در گام دوم بر تحقیقات و مطالعاتی متمرکز است که به شناسایی مطلوب مسئله یا مسائل ارتباطی سازمان می انجامد.گام راهبردی دوم : اصول تدوین برنامه راهبردی ارتباطی روابط عمومی تجاری
مرحله پنجم:شیوه های تعیین اهداف روابط عمومی و مشخص کردن منظور نهایی از حل مشکل ارتباطی.مرحله ششم: تعیین مقصد و هدف فرعی ویژه، قابل اندازه‌گیری و زمانبندی.مرحله هفتم: روشهای شناسایی مخاطبان کلیدی و گروههایی که برای حل مشکل ارتباطی نیازمند ارتباط با آنهاهستیم.
مرحله هشتم: شیوه های تعیین پیامهای اولیه و ثانویه برای ارتباط با مخاطبان کلیدی و براساس مسئله ارتباطی.مرحله نهم: شیوه تدوین استراتژی و راهبرد انتقال پیام موثر.مرحله دهم: روشهای تعیین تاکتیک ها و فنون و کانال هایی ارتباطی برای ارتباط با مخاطبان به صورت ویژه و خاص.مرحله یازدهم: روشهای تدوین برنامه زمان بندی و مدیریت کنترل برنامه‌های روابط عمومی. (CPM)مرحله دوازدهم: روشهای تدوین جدول بودجه‌بندی براساس استراتژی و کانال های برنامه روابط عمومی تجاری.گام راهبردی سوم: ارتباط با مخاطبان و اجرای برنامه ارتباطی روابط عمومی.مرحله سیزدهم: اقدامات و تلاش های اجرایی برنامه راهبردی روابط عمومی برای ارتباط با هر یک از گروه های مخاطب در بخش صنعت و ارسال پیام مشخص از طریق کانال ها و ابزارهای مختلف ارتباطی با توجه به ویژگیهای هر یک از گروههای کلیدی و شرایط و مقتضیات خاص زمانی ، مکانی و محیطی روابط عمومی.گام راهبردی چهارم: ارزیابی اثربخشی برنامه ارتباطی.مرحله چهاردهم: روش های ارزیابی معیارها و ضوابط برنامه براساس دستیابی آن به اهداف و مقاصد برنامه روابط‌عمومی تجاری.مرحله پانزدهم: روشهای ارزیابی ابزارها و کانالهای ارتباطی از لحاظ اثربخشی آنها در حل مسئله ارتباطی.(علی وحیدیوسفی، ۱۳۹۸).
ناصر اسگندریان
مدیریت سرمایه گذاری و کارشناس مسئول روابط عمومی راه آهن آذربایجان
